New Work Radicalism

von Johannes Ries und Liane Stephan

 

New Work Radicalism ist eine Denkhaltung, eine Bewegung, ein Beratungsansatz, der klare und direkte Konsequenzen aus der Krise der Arbeit zieht. Der Ansatz versteht sich insofern als radikal (von lat. radix, die Wurzel), als er auf die tiefgreifende und kompromisslose Veränderung von Mindset, Interaktion und Verhalten in komplexen Systemen abzielt.

Die Erfahrungen und Erkenntnisse der letzten Jahre haben gezeigt, dass sich unter dem Stichwort New WorkGrundansätze, Formate und Handwerkzeuge versammeln, mit denen sich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität in der Wirtschaftswelt adäquat begegnen lassen. Jedoch wird New Work bisher vor allem als Schönwetteransatz behandelt: Da, wo man es sich gerade leisten kann, werden Büros neu eingerichtet oder einem Team ein Kreativworkshop gegönnt. Sobald sich jedoch härtere Zeiten andeuten oder gar in den Krisenmodus geschaltet werden muss, kehrt man zu den bewährten Mustern des „old work“ zurück: Starke Hand, klare Ansage, effizienter Durchgriff. Die als „weich“ angesehenen New Work-Themen passen dann nicht mehr…

New Work Radicalism denkt genau umgekehrt: Die aktuellen Krisensymptome deuten darauf hin, dass die Arbeitswelt noch stärker und exponentiell an Dynamik und Komplexität gewinnen wird. Dabei ist immer zu verstehen, dass Wandel und Krise zwei Seiten einer Medaille sind. Um Wandel aktiv zu gestalten, bedarf es der kollektiven Weisheit einer Organisation. Erweckt wird diese nur, wenn Kognition, Emotion und Körper gleichermaßen Raum und Beachtung zukommen. Achtsamkeit, Gewahrsein und „Wohl-Gespanntheit“ bilden dabei die eine Wurzel einer neuen Unternehmenskultur, in der Mitarbeitende genügend mentale Kapazitäten haben, um mit ihrer inneren Weisheit Komplexität kreativ zu begegnen. Die andere Wurzel bildet Agilität als mentale und organisationale Lebendigkeit, um beweglich auf Dynamiken und neue Anforderungen reagieren und wertstiftende Veränderungen proaktiv gestalten zu können.

Mit dem Ruf nach New Work Radicalism fordern wir dazu auf, mit der konsequenten Intensivierung von Achtsamkeit, Agilität und intrinsischer Motivation auf die Krise der alten Arbeitsmodelle zu antworten. Wir sind überzeugt, dass Organisationen nur so ganzheitliche Resilienz erreichen und die Krise meistern können.

Radikalität fordern wir in den folgenden vier Bereichen:

 

 


1. RADICAL PURPOSITIVITY

Focus on the greater good. Know your why, explore it
with unconditional curiosity and embody it in all actions.


Purpositivity dockt radikal an der Kultivierung der Freude und des Willens der Menschen an. Wo Freude und Wollen herrschen, erfahren Mitarbeiter Sinn und Verbindung. Sie erkennen die Realität und die ihr innewohnenden Ressourcen. Wer Freude und Wollen an der vorliegenden Aufgabe empfindet und gleichzeitig den Sinn des großen Ganzen sieht, ist hundertprozentig engagiert und erlebt sich als wertstiftend; intrinsische Motivationsfaktoren werden gestärkt.

In der VUCA-Welt wird die Halbwertzeit konkreter strategischer Ziele immer geringer. Allein Purpose (d.h. das klare Bewusstsein über den Sinnzweck) kann in der Unübersichtlichkeit als orientierender Bezugspunkt Stand halten. Wichtig ist eine geschärfte Wahrnehmung, die ein Abdriften vom Purpose sofort signalisiert und gleichzeitig eine positive Kraft, die wieder zu ihm zurückführt. Denn auch wenn sich die strategischen Ziele unvorhergesehen ändern – das „Wozu“ sollte radikal die Ausrichtung der Haltung und des Handelns von Mitarbeitenden bestimmen. Daneben kann über klar bewusste Grundwerte und -prinzipien ein sichernder Korridor für gemeinsames Handeln aufgespannt werden.

Mit dieser Richtungs- und Rahmenorientierung können Mitarbeitende fokussiert und gleichzeitig frei in die Zukunft denken und autonom handeln. Prototypisierend stiften sie Schritt für Schritt Wertbeiträge für das große Ganze. In der Flut von Arbeit können sie Aufgaben konsequent am Purpose priorisieren, wodurch ein Abgleiten in Überlastung oder nicht dem Zweck dienende Aufgaben verhindert wird. Zuerst und intensiviert wird bearbeitet, was am meisten zum gemeinsam definierten Purpose beiträgt. Der gemeinsame Erfolg für das Unternehmen schöpft sich damit kontinuierlich aus dem Engagement für Mensch und Welt.

 


2. RADICAL COEFFICIENCY

Foster and demand clarity and full accountability.
Achieve ambitious targets with highest possible collective performance.


Radical Coefficiency bedeutet höchste Umsetzungseffizienz bei gleichzeitig maximaler Innovationskraft −Kooperation und Effizienz gehen Hand in Hand. In dynamischen und komplexen Umfeldern kann dies nur durch vielfältige Gruppen erreicht werden, in denen sich reflektierte Persönlichkeiten mit höchstmöglicher Autonomie selbst organisieren und nach agilen Prinzipien tagtäglich auf maximale Wertstiftung fokussieren.

Solche umfassend ermächtigte Teams müssen selbstständig Denkräume eröffnen, in denen sich Kreativität und Schwarmintelligenz ziellos emergierend entfalten können. Sie müssen jedoch gleichzeitig schnell Klarheit schaffen und präzise Rollen definieren, die eigene Leistungsfähigkeit einschätzen und Performance messen, sowie gegebenenfalls harte Konsequenzen ziehen können.

Grundvoraussetzung dafür ist ein radikales Gewahrsein der vielfältigen inneren und äußeren Ablenkungen, denen Menschen in Organisationen tagtäglich ausgesetzt sind und die sie stark fragmentieren. Um Ablenkungen zu reduzieren und dadurch die Effizienz zu steigern, braucht es ein hohes Maß an Wachheit und Aufmerksamkeitskontrolle. Das Resultat ist ein klarer, entscheidungsfreudiger Geist, mit dem agile Rahmenwerke und Handwerkzeuge erst zu ihrer vollen Entfaltungskraft gelangen können. So lassen sich Co-Kreation und Effizienz gegenseitig stimulierend in Einklang bringen.

Coefficiency bedarf Menschen, die Verantwortung übernehmen und daraus intrinsische Motivation ziehen; die sich selbst und andere herausfordern, ohne überfordert zu werden; die situativ souverän in Führung gehen und sich anschließend der Führung anderer anvertrauen können; die selbstverantwortlich Entscheidungen treffen und gleichzeitig im Konsens mit allen anderen agieren können. Die Balance dieser Spannungsfelder in agiler Selbstorganisation ist für Individuum und Gruppe zentraler Erfolgsfaktor von Coefficiency.

 


3. RADICAL COM-PASSION

Empathize with the other for their benefit while being fully self-aware.
Love people, love yourself.


Com-Passion setzt auf den intrinsischen Motivationsfaktor einer emotional energetisierenden Gemeinschaft auf Augenhöhe, in der sich jede*r einzelne mit dem eigenen, individuellen Potenzial leidenschaftlich voll einbringen kann. Empathie ist dabei eine Leitkompetenz emotionaler Intelligenz und sowohl extern als auch intern wirksam. Kund*innen und Nutzer*innen wirklich zu verstehen, sichert Vorteile im Wettbewerb der Produkt- und Serviceanbietenden. Je effizienter intern zusammengearbeitet wird (siehe Radical Coefficiency), desto wichtiger werden Empathie und Achtsamkeit für sich selbst, um eine stabil Beziehungsgrundlage für alle Zusammenarbeitenden zu schaffen. Diese wird gesichert, indem jede*r die Bedürfnisse des Gegenübers erspürt und gleichzeitig mit den eigenen Anliegen in Abgleich bringt. Das setzt gleichermaßen achtsames Sprechen und achtsames Zuhören voraus.

Wenn entstehende Spannungen frühzeitig wahrgenommen, offen angesprochen und konstruktiv integriert werden, tragen Konflikte zu überraschenden Neulösungen bei. Com-Passion wird dann als soft fact zum High Performance-Faktor, wenn sich Mitarbeitende auf der Basis bedingungsloser Wertschätzung schonungslos offen Leistungsfeedback geben können. Das kann nur gelingen, wenn jede*r Einzelne auch Mit-Gefühl entwickelt, sich selbst und Anderen gegenüber. Mit-Gefühl bedeutet den Fokus auf die Befähigung und Entwicklung Anderer zu legen. Es wird radikal gelebt, wenn sich Menschen gegenseitig unterstützen, sich ihrer innewohnenden Ressourcen und Hindernisse bewusst zu werden; wenn sie sich gegenseitig begleiten, tief in ihnen wurzelnde Potenziale als wertstiftendes Handeln Früchte tragen zu lassen.

Com-Passion heißt auch, die eigene Passion für etwas zu kennen und kommunizieren zu können. Mitarbeitende gehen motivierter ans Werk, wenn sie die Aufgaben übernehmen, die mit den eigenen Leidenschaften und Fähigkeiten in Einklang stehen. 

 


4. RADICAL ECOISM

Let go of your ego. See the whole and
discover its interdependence and changeability.


Ein egoistisches Denken bewertet alles, was passiert, stets nur im Hinblick auf den eigenen Vorteil und reagiert entsprechend. Im Gegensatz dazu begreift sich ein dem Ecoism verpflichteter Mensch als Teil eines großen Ganzen und im Fluss der Veränderung. Er nimmt andere Perspektiven ein und erlebt sich als interdependent im Gesamtgeflecht von Organisation und Gesellschaft.

In den letzten Jahrzehnten haben externe Expert*innen mit systemischem Blick und Handwerkszeug in Unternehmen erheblich zur Lösung von Problemen beitragen können. Heute ist die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen nur durch einen Reifegradschritt im Denken möglich, der systemisches Denken zur Grundperspektive aller in der Organisation Agierender werden lässt.

Jede unserer Handlungen wirkt sich auf das Ganze aus. Sich selbst als in ein Netz von Beziehungen eingesponnen zu wissen, ist die Basis einer erwachsenden kollektiven Intelligenz und tragfähigen Organisationskultur. So gestimmt, begreift Ecoism Organisation als lebendigen, sich kontinuierlich verändernden Organismus. Tagtäglich an der evolutionären Weiterentwicklung aller Teile einer wirklich lernenden Organisation mitzuwirken, ist ecoistischer Grundauftrag für jede*n Einzelne*n. Quasi als Nebenprodukt reifen intrinsische Motivation, Können und Persönlichkeit jeder*s Mitarbeitenden automatisch mit.

Ecoism braucht multiple Perspektiven, muss über die eigene Systemgrenze hinausschauen und den Blick in das Umfeld, in die komplexen Zusammenhänge zwischen Organisation, Gesellschaft und Umwelt schweifen lassen. Radikal muss die Frage gestellt werden: Was ist unser Beitrag zum Wohlergehen von Mit-Mensch, -geschöpf und -welt? Dahingehend müssen Unternehmen neue Werte entwickeln und Zeugen eines Umdenkens werden. New Work Radicalism zielt auch darauf ab, Wirtschaft mit dem Paradigma der Lebensdienlichkeit in Einklang zu bringen.

 

Dieses Konzept und dieser Text entstanden in Co-Creation mit Liane Stephan, Kalapa Leadership Academy.